摘要：随着资本驱动的创新模式逐渐失灵（找到风口机会→获得资本青睐→砸钱实现流量/规模增长→资本撤离、企业无法盈利→资金链断裂），很多创业企业或是大企业的创新业务均逐渐回归理性。“红利下的成功是因为自己，衰退下的失败是因为环境苦逼”这样的认知也被逐渐被反思和纠正。

　　任何一个时代均孕育着创新机遇，正如“深度折扣”正在成为全新的红利市场一般（日本经济萧条时期折扣市场获得了极大的发展），除了洞悉市场的敏锐之外，也需要寻求跨越时代创新业务成功的基本规律。

　　本文将结合我们的管理咨询实践对创新业务的基本常识做些小结，期待能够对正在推动业务创新的企业领导者有所启发。

　　第一个常识就是企业的任何一条业务曲线深处产业系统之中，你无法跨越它。你今天的业务既有可能受益于产业红利（例如MCN业务繁荣受益于抖音等内容电商的兴起），也有可能受制于产业局限（例如手机企业发展受制于手机行业连续几年的出货量下降）。

　　首先需要看你的业务所属的产业究竟是什么产业，这个产业究竟处于什么发展阶段，比较理想的情况是产业处于成长期，即使是竞争激烈，众多企业在其中均能享受到发展的红利。但是，如果产业本身正处于破局阶段，通常企业是难以逾越产业的鸿沟实现自身的快速发展的。例如汽车就经历了三个产业时代的跨越，即燃油汽车、电动汽车和智能汽车。燃油汽车已经处于成熟期之后的衰退期，电动车正在从高速发展逐步走向成熟期（这也是为什么我们能感受到中国的电动车市场竞争愈加激烈的原因），而真正的智能汽车虽然不同企业均在做积极尝试，但仍处于导入期（破局）。所以你会发现为什么当遇到一个大的技术变革的时候，大企业通常能够跨越这个产业周期，而很多小企业即使有独特技术也会非常困难，因为在这里面最大的跨越是商业变现。

　　因此，当我们在分析创新业务的发展阶段的时候，最大的前提是分析业务背后的产业曲线所处的发展阶段与成长空间，这是创新业务最大的天花板所在。

　　第二个常识是市场是可以被无限细分和定义的。我们在咨询过程中遇到过很多创业企业或大企业的创业业务，恨不得一上来就“拯救全世界”。事实真的如此吗？即使是一个“巨无霸”的企业，都很难覆盖掉全市场用户（华为的手机始终秉承着中高端的定位，中高端就意味着高价值和高利润，这也是华为要不遗余力做研发的原因）。

　　细分市场和利基市场（Niche market）其实是两个概念，细分市场是把市场做了很多的细分，是你的，也是别人的。但是什么叫利基市场呢？就是你能在其中持续赚钱的那个市场。例如电商市场一直谈及的用户价值“多快好省”，怎么可能多快好省被一个公司全占了呢？虽然京东主打这个心智，但被普遍认知的是其真正抓住了追求“好和快”的品质类客户。而抖音的内容电商崛起，靠的并不是海量的商品，因为在供给过剩时代消费者需要的是精选逻辑，因此抖音的精准推送成为了俘获年轻人的法宝。

　　因此，对于创新业务，首先要做的不是烧钱出流量，而是真正通过市场细分去寻找能够创造独一无二价值的利基客户（用户），一定会有一块你独有的“领地”。

　　第三个常识就是新业务破局远比我们想象当中困难百倍千倍。之所以很多企业或创新业务在破局阶段出现了诸多误区，在于没有精准定义究竟什么叫“破局”。从业务曲线的发展阶段来看，破局阶段的核心使命为创造利基市场，这其中包括定义市场和开发产品，即实现PMF（Product Market Fit）供需精准匹配。

　　破局阶段不仅仅在于找到利基市场，而是通过创造利基市场来构建自身的商业根基（在一个产业/赛道创造价值的基本逻辑和本领）。因此创新业务破局需要解决两个根本问题：第一就是你有价值。客户愿意持续购买你的产品，说明你的产品符合市场需求，同时会持续有客户愿意为此买单。第二就是你能赚钱。这个赚钱是企业具备持续盈利能力，很多时候创新业务是靠前期的资本注入，用更低价来吸引消费者的时候，消费者自然愿意购买，但是并不能证明企业真的具备盈利能力。

　　特斯拉破局就是一个非常好的例子，早年，特斯拉量产并不顺利，研发费用1.4亿美金，远超预估2500万美金。2008年，原本售价10万美金的汽车实际成本是12万美元。所以我们就能理解为什么马斯克一直要把降本这件事情作为核心，因为这是业务闭环的根本。（可参阅文章《新业务破局究竟“破什么”？》）

　　因此，创新业务的早期，最重要的是花时间解决真正的破局问题，避免跨越阶段及早进入扩张，避免被资本追捧“冲昏了头脑”。

　　第四个常识是企业发展中永远不要忽略第一曲线，企业往往低估了第一曲线蕴藏的巨大潜力空间。“喜新厌旧”和“舍近求远”通常是很多不断追逐新潮的创业者或企业的误区，往往在第一曲线业务并没有真正成长为“苍天大树”的时候，及早启动创新业务，最后以失败告终。

　　第一曲线是企业的立足之本，即当下产生利润的主力业务，其核心战略为维持竞争地位并发掘核心业务的所有增长潜力，因此最为重要的指标为利润、现金流、成本效率等。在我们管理咨询过程中，通常会有企业轻易将企业增长停滞归咎于外部环境，而非自身成长，因此希望尽快启动第二增长曲线。但往往真正的事实是行业仍有增长空间，反而是企业自身能力出现了巨大的瓶颈，同时也大大低估了自身启动第二曲线的难度。

　　而且，通常很多创新业务是从第一曲线中分形出来的，并不是完全独立的，例如亚马逊云早年就是为了满足中小商家的需求而完成的一个技术手段，完成了从服务内部到服务外部的转变。华为手机业务并非空穴来风，其第一曲线运营商业务中，为了配合运营商的发展，衍生了贴牌手机，后来从贴牌手机转变为自主品牌中高端的战略转型。

　　很多时候，第一曲线的创新往往会带来更大的回报，而第一曲线巨大成功也会进一步转化为创新业务的资源和能力基础。

　　第五个常识是创新容易一闪而过，但是能力却需要持续建设，通常是一个枯燥的过程，甚至是经历“不适应”和“煎熬”，方能构建组织化的竞争力。

　　新业务破局的关口过了，意味着企业构建了属于自己的市场和产品能力。而在扩张阶段，如何持续获取资源和构建有竞争力的运营系统是关键。随着专业化分工的增强，管理体系和文化需要不断跟上，组织能力唯有跟得上才会确保业务“不散架”。

　　沃尔玛和凯马特（K-Mart，当年的美国零售巨头）均是在1962年开设了第1家大型折扣超市，在折扣业态蓬勃发展的阶段，凯马特开始在各个城市疯狂扩张，5年时间开设了250家门店，与之形成鲜明对比的是，同样的250家门店，沃尔玛却花了长达18年的时间龙8long8。由于小镇的零售基础设施薄弱，沃尔玛花了大力气构建了以物流配送中心为半径的门店网络，它建设的第一个配送中心的服务范围是500公里内的175家分店。之后建立配送中心，大多遵循了服务范围半径250-500公里，配送分店数量100家以上的原则，这就是沃尔玛非常独特的运营体系（独特竞争力）。

　　从创新业务破局到扩张、从扩张到持续成长，领先的企业真正领先之处，是构建了强大的企业本领，确保在动荡的环境中底盘稳固，禁得起风吹雨打。

　　佛洁女士，万为瞻卓合伙人，具有15年以上战略、组织及领导力咨询与实施经验，曾就职于于IBM GBS全球咨询服务部及荷兰银行。长期专注于大中型企业战略升级与组织转型规律的研究，创造性地将企业转型与领导力发展紧密结合，亲自操盘京东、中国通服、新奥集团、中国电信、复星医药、施耐德电气等大中型企业的上百个复杂项目的咨询设计与落地实施。

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